集團(tuán)座落在一個不通火車的普通農(nóng)業(yè)縣，成立于一九九三年。前身是服務(wù)于農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的供銷合作社。當(dāng)時在集團(tuán)內(nèi)部從上至下找一個中專畢業(yè)生都很難，大部分人

　　應(yīng)該說集團(tuán)開發(fā)的冰茶這個產(chǎn)品和選擇的時機(jī)都是很成功的。當(dāng)時國家經(jīng)濟(jì)正處在一個快速增長階段，快速消費品行業(yè)剛剛走出“物資緊缺，憑票供應(yīng)”的蕭條時代，飲料市場更加單調(diào)。中國人均飲料消費量僅為世界平均水平的十分之一，國內(nèi)飲料市場基本被美國的可口可樂和百事可樂所主宰。中華民族有幾千年的飲茶習(xí)慣，茶文化底蘊深厚，淵源流長。國人對茶有與生俱來的親切感，茶是天然、綠色、健康的飲品。而碳酸飲料則屬于“舶來品”。“越是民族的，就越是世界的”。冰茶是將傳統(tǒng)的茶利用現(xiàn)代技術(shù)萃取其成分，與碳酸飲料制作工藝相融合，生產(chǎn)出介于純茶和碳酸飲料之間的產(chǎn)品，賣點訴求為“解熱解渴、爽口爽心”。打破了飲料市場沉悶單調(diào)的局面，一炮走紅。

　　就在集團(tuán)事業(yè)發(fā)展得如日中天的時候，我看到了集團(tuán)引進(jìn)人才的啟事。通過筆試、面試，把工作關(guān)系檔案從遙遠(yuǎn)的承德調(diào)到了集團(tuán)人事部�？梢哉f，我是帶著敬仰的心情調(diào)入該集團(tuán)的�；\罩在集團(tuán)上空的光環(huán)是那么的誘人：中國飲料十強(qiáng)排名第二的企業(yè)，鋪天蓋地的廣告形象，董事長是全國人大代表、優(yōu)秀企業(yè)家……等等，無一不在印證著一個現(xiàn)代企業(yè)的實力。集團(tuán)還有一個獨具特色的規(guī)矩：每天早晨上班前奏團(tuán)歌，集體宣誓（開始絲毫沒有感覺到有作秀的成分）。能夠成為其中的一員當(dāng)時頗有點榮譽(yù)感。

　　按當(dāng)時集團(tuán)的規(guī)定，調(diào)入人員每人至少要繳納一萬元的股金，并按17％的年利率計息。面對高出銀行四倍的利息，我興奮的想把全部存款交給集團(tuán)，后來怕同事誤認(rèn)有出風(fēng)頭之嫌才沒多交。集團(tuán)解體后每每想起這件事就驚出一身冷汗，好險哪！

　　進(jìn)入集團(tuán)不久我的思想認(rèn)識就發(fā)生了本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。認(rèn)識一個企業(yè)就如同認(rèn)識一個人。比如你在大街上見到一個光彩照人的妙齡女郎，你的第一印象便是好感，甚至可能還會有愛慕之意。但如果你深入去了解發(fā)現(xiàn)這個女郎從事的是骯臟的職業(yè)，你的愛慕之意會頓消，甚至可能鄙棄。當(dāng)你透過罩在企業(yè)頭上的層層光環(huán)，成為其中的一員時，你的感受才是真實的，全部的。而不再是停留在通過鋪天蓋地的電視廣告的膚淺品牌認(rèn)識上。

　　有人說：集團(tuán)“升”于創(chuàng)新，“落”于管理�？芍^一語中的。

　　一．混亂的管理。

　　時勢造就英雄。冰茶的迅速崛起很大程度上得益于是一個創(chuàng)新的產(chǎn)品，得益于當(dāng)時的市場環(huán)境。隨著市場的發(fā)展，企業(yè)由幾百人膨脹到近萬人規(guī)模時，這個以農(nóng)民為主體的現(xiàn)代企業(yè)很快暴露出了諸多頑疾。一言概之：我還從未見過管理如此混亂的大型企業(yè)！不客氣的說，管理層的素質(zhì)水平不如農(nóng)村生產(chǎn)隊。這么大的企業(yè)集團(tuán)百分之八十以上的員工主體來自于本縣，來自于本縣的農(nóng)民！管理層的平均學(xué)歷在初中以下，更要命的是集團(tuán)到各省公司，省公司到地級辦事處，以及生產(chǎn)，采購供應(yīng)，財務(wù)，運輸，廣告等等凡是重要的崗位全部是裙帶關(guān)系！這些人別看業(yè)務(wù)素質(zhì)低，撈錢個個是好手(集團(tuán)垮掉后，里面的許多人卻發(fā)了。有的拿著撈來的上百萬元去炒房地產(chǎn)居然成了千萬富翁，這是后話)�！�

　　有一些營銷專家、管理學(xué)者作為“局外人”“霧里看花”，對集團(tuán)的衰敗作了許多不切實際的報道：什么集團(tuán)短暫的興盛后迅速走向衰敗是因為內(nèi)部管理動了“大手術(shù)”，引進(jìn)的管理人才“水土不服”，原有的創(chuàng)業(yè)功臣被擱置，新舊管理理念產(chǎn)生的嚴(yán)重沖突使得集團(tuán)更加混亂。什么集團(tuán)為了加強(qiáng)管理，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)運行機(jī)制，引進(jìn)了幾十名管理精英。其實這完全是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在“作秀”！集團(tuán)從總部各部門，到各大區(qū)、分公司、分廠，所有實權(quán)崗位自始至終從沒有啟用過一個非本縣人士或非嫡系。以集團(tuán)董事長身邊的高級顧問為例，此人是研究經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的留洋博士，本應(yīng)去社會科學(xué)院或大學(xué)講堂或政府機(jī)關(guān)的政策研究室工作才對路，在高薪的誘惑下應(yīng)聘來到了集團(tuán)。由于既不懂飲料，也不懂市場和營銷，在集團(tuán)負(fù)責(zé)招聘和培訓(xùn)工作。是集團(tuán)里級別最高，薪水最高的“花瓶”。

　　我們這些被當(dāng)做人才引進(jìn)的二十多人基本上都分配到各駐外公司任副職，沒有任何實權(quán)，屬于中層“花瓶”。 即便如此在工作中還是處處遭到排擠。曾在百事可樂公司任主管的石家莊小伙僅干了半年的“花瓶”就憤然離職，臨行時對我講：“與這些老農(nóng)在一起共事，簡直是浪費青春！”兩千多名被引進(jìn)的大中專畢業(yè)生慕名而來，大部分又被農(nóng)民陸續(xù)排擠出局。集團(tuán)的“作秀”成本是驚人的，上萬人的團(tuán)隊平均每人回總部輪訓(xùn)兩次。培訓(xùn)費用達(dá)數(shù)百萬，當(dāng)時國內(nèi)沒有第二個品牌可比擬。怎奈“聽得懂的不掌權(quán)，掌權(quán)的人聽不懂”，巨額的培訓(xùn)費用就這樣打了水漂。不僅如此，集團(tuán)的近兩千名干部身份人員在辦理調(diào)離手續(xù)時又被當(dāng)?shù)厝耸戮趾莺菰琢艘坏�。這個縣的人事局“生財有道”，發(fā)現(xiàn)集團(tuán)的干部隊伍龐大后，幾次三番到集團(tuán)人事部施壓，以“企業(yè)管理干部檔案越權(quán)”為由，強(qiáng)行要走所有干部檔案。當(dāng)我們辦理調(diào)離手續(xù)時，人事局又說“集團(tuán)不管你們的檔案了，要按下崗流動人員收取你們每人每年480元的檔案管理費�！辈坏靡呀毁M辦完手續(xù)后，要求人事局出具下崗證明，以便回原籍享受國家規(guī)定的三年養(yǎng)老金繳費照顧政策時，人事局又拒絕開出。理由相反：集團(tuán)既沒有改制也沒有宣布破產(chǎn)，你們不屬于下崗流動人員。翻手為云覆手為雨，為謀利益不擇手段，真乃“窮山惡水出刁民”也！

　　 即便是到了局面不可收拾的2001年（外界評論說這一年集團(tuán)的銷量下滑至20個億，市場份額萎縮至30％，其實真實數(shù)據(jù)已不足7個億。資金鏈開始斷裂，集團(tuán)已陷入財務(wù)危機(jī)。不用說數(shù)億的銀行貸款和數(shù)億的供應(yīng)商貨款無法償還，各省公司被電視臺追著討要廣告費，就連職工工資都拖欠了幾個月。即使是離職人員也無一人能夠結(jié)清工資。），可口可樂公司的陳XX等三位高管應(yīng)聘來集團(tuán)臨危受命，力挽狂瀾，就任銷售、市場、儲運三個總監(jiān)位置。集團(tuán)仍給立下了一個規(guī)矩：各大區(qū)經(jīng)理、省公司經(jīng)理不作變動，副職可以變動。也就是說到最后時刻，嫡系們不管有無能力仍受重用。而三位總監(jiān)工作不滿四個月，因不合董事長胃口，即被以“可口可樂企業(yè)文化不適合本集團(tuán)”為由架空。五個月后無奈的離去（當(dāng)然三位高管何等精明之人，早在上任之前大概就已預(yù)料到會有今朝。直到集團(tuán)同意把每人每年80萬元的天價高薪先期打入個人卡內(nèi)才肯過來的）。

　　 應(yīng)該說，三位總監(jiān)還是提出了一些正確的思路和建設(shè)性的整改措施。如：

　　1，以大區(qū)為單位成立利潤管理中心，根據(jù)市場容量裁減人員，基層業(yè)務(wù)人員本地化。取消各省公司的運輸車隊，取消地級辦事處倉庫，降低運輸和倉儲成本，實現(xiàn)利潤。

　　2， 集團(tuán)成立各事業(yè)部：飲料事業(yè)部，冰茶紅酒事業(yè)部，茶葉事業(yè)部，資本經(jīng)營事業(yè)部，紡織及其他事業(yè)部。實行總部對事業(yè)部，事業(yè)部對大區(qū)，大區(qū)對省公司的管理模式。此外還設(shè)立物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)。

　　3，重新設(shè)計主導(dǎo)產(chǎn)品冰茶的包裝形象，使之更加時尚、新潮、富有感染力。

　　4，開發(fā)“茶韻”等熱灌裝茶飲料，以適應(yīng)與康師傅、統(tǒng)一的競爭。

　　5，各省公司真實建賬，照章納稅。

　　6，明確各級人員的工資標(biāo)準(zhǔn)和各項費用報銷標(biāo)準(zhǔn)。

　　在此之前，集團(tuán)對市場管理采取的是“諸侯割據(jù)”方式。如集團(tuán)下屬的棉紡廠管理華南市場，油棉廠管理華中市場，紡織廠管理華北市場……。各省公司為了所謂的“避稅”，在賬目上遮遮掩掩，并為此花費了高額的公關(guān)費用（當(dāng)然相當(dāng)一部分落進(jìn)了各級掌權(quán)者的口袋），核算下來比納稅還多。三總監(jiān)之舉是堵塞了漏洞。

　　在此之前，集團(tuán)48個駐外營銷公司，8600人之眾全部由總部派出。各公司要租下整座大樓住宿辦公，并興辦食堂，開支巨大。這么多人僅每人每年兩次探親假的差旅費就是一筆可觀的費用。而且集團(tuán)派出的隊伍大多是本縣的農(nóng)民，不論走到哪里，客戶給的一個共同評價是：素質(zhì)低下。并非什么精兵強(qiáng)將，不過倒是致富了一方百姓。集團(tuán)還有一個其他品牌永遠(yuǎn)也不會有的特色假期——麥?zhǔn)占�。即在天氣最熱、飲料的銷售旺季給農(nóng)民業(yè)務(wù)員放假回家收麥子。三總監(jiān)提出的基層業(yè)務(wù)人員本地化可以說是早該如此。

　　明明大家都認(rèn)為是正確的路線卻不肯走，那只能說明集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要在錯誤的路上走到底了。偌大一個集團(tuán)，所有權(quán)力全部集中到一個人身上（即集團(tuán)的董事長，雖然后來也設(shè)了總經(jīng)理。但掌權(quán)者依然是董事長一個人。人們背地里稱作“老一”），事無巨細(xì)，凡事必經(jīng)“老一”同意才能辦理。若干個副總，部門主管基本上成了擺設(shè)。然而客觀規(guī)律是：一個人的能力、精力都是有限的。管理上的漏洞和失誤頻出也就不足為怪了。從創(chuàng)業(yè)之初請雙胞胎姐妹拍的“越升越高”，到雙胞胎兄弟的“爽口爽心”廣告，以及天王劉德華在昏暗燈光下的啞謎舞，變得彩的“變”得不知所云廣告……，短短的幾年時間里，人們看到的是集團(tuán)的品牌代言人走馬燈似的更換，廣告語各不相同、互無關(guān)聯(lián)，卻始終沒有詮釋出一個獨有的，永恒的，深深植入消費者心智的品牌內(nèi)涵。劉天王以及變得彩的廣告還被評為當(dāng)年“十大最差廣告之一”。然而這一切只因為“老一”喜歡。集團(tuán)的人事部比當(dāng)?shù)卣�府的人事局干部股編制還多，但是卻連最基本的人事檔案管理工作都沒有人管。近兩千名干部和大中專畢業(yè)生在集團(tuán)工作期間檔案記錄為零，有的還被放丟了。集團(tuán)提取的每個職工的“養(yǎng)老金保險、工傷保險和失業(yè)保險”以及醫(yī)療保險金幾年來沒有交到社保局一分錢，而且去向不明，化為烏有。管理之混亂由此可見一斑！

　　剛進(jìn)入集團(tuán)時主要領(lǐng)導(dǎo)對我的學(xué)歷、閱歷和談吐還是比較欣賞的。我們這批人中唯一的常務(wù)副總就是我，其余都是副總。但因為我說話直率，敢于提意見，對市場運作管理、產(chǎn)品開發(fā)、營銷策劃等方面直言不諱的上書集團(tuán)提出反面意見，與點頭哈腰、阿諛奉承的主流顯得格格不入。漸漸的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)就不喜歡我了。隨著對集團(tuán)了解的深入，我得出了一個結(jié)論：集團(tuán)取得成功是僥幸，走向失敗是必然！我對自己當(dāng)時所提的意見從不后悔，直至今天我依然認(rèn)為那些意見是正確的。我覺得作為把工作關(guān)系正式調(diào)入集團(tuán)的國家干部，作為集團(tuán)的一分子，集團(tuán)的利益和發(fā)展已經(jīng)與我個人的利益和發(fā)展融合在一起。我有責(zé)任維護(hù)集團(tuán)的利益，關(guān)心集團(tuán)的發(fā)展.。

　　2000年集團(tuán)為挽救市場局勢，花費一千多萬元請?zhí)焱蹙扌莿⒌氯A作冰茶形象代言人，如此大手筆讓許多品牌羨慕不已。但半年過去了，市場仍在下滑。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)馬上決定中途停用劉德華的廣告，又花大價錢請國內(nèi)的羽泉組合做代言。理由是“怪不得市場持續(xù)下滑，劉德華已經(jīng)40歲，從人生的頂峰開始往下坡路走了。而羽泉組合正處在人氣上升期，與我們企業(yè)冉冉升起的形象相吻合”。你很難相信這是一個共產(chǎn)黨員、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的觀點，倒像是一個吉普賽女巫在算命。

　　不僅請了羽泉作冰茶的代言人，集團(tuán)還一口氣請了香港《大話西游》劇組做高興就好的代言人，請電視臺著名節(jié)目主持人李霞作茶韻的代言人。并委托全球最大的跨國傳播公司———奧美公司負(fù)責(zé)策劃、制作廣告包裝。集團(tuán)總部還一度遷至北京辦公，大有再創(chuàng)輝煌的氣勢。然而把好不容易貸到手的資金折騰光后，前面借的巨額貸款都已到期或超期，再也沒有哪個銀行肯再借了。新版廣告沒有播多久就因為無力支付廣告費而全面停下來了。沒過幾個月集團(tuán)總部又回遷原址。

　　 也是在這個特殊時期，集團(tuán)的“全國馳名商標(biāo)”批下來了。就尚存的幾千名職工而言，大家再也高興不起來。每個人對集團(tuán)的未來都有了不祥的預(yù)感。但是一向喜歡鋪張、作秀，善于營造氣氛和場面的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)仍然東拼西湊了百萬元巨款，在總部舉行了隆重的“榮獲全國馳名商標(biāo)慶祝大會”，請來明星大腕助興。一時間熱鬧非凡。

　　外界恐怕永遠(yuǎn)也想不到這個轟轟烈烈，產(chǎn)銷兩旺的品牌在管理混亂、浪費驚人、腐敗成風(fēng)的侵蝕下，從來沒有一天是盈利的。不僅虧損，而且是巨虧！幾年時間里虧下的是一個深不可測的黑洞。盈利水平完全是財務(wù)報表“算”出來的，“利稅大戶”是吹出來的杰作。上繳的稅金都是銀行貸款。這邊從銀行貸出來，那邊再作為稅金上繳一部分給國家。與其說是借貸，倒不如說的直接點、難聽點——騙貸。虛報資產(chǎn)，虛報利潤，重復(fù)抵押是所有騙貸企業(yè)的通行作法。集團(tuán)也不例外，每一筆貸款都是這么辦來的，集團(tuán)從成立到覆滅從沒有如約還過一筆貸款，申請每筆貸款時銀行看到的都是漂亮的財務(wù)報表，響當(dāng)當(dāng)?shù)闹袊?00強(qiáng)企業(yè)，十佳信譽(yù)單位。……似乎沒有理由不扶持這樣的“優(yōu)秀企業(yè)”。當(dāng)總負(fù)債達(dá)到近十億元，銀行急得如熱鍋螞蟻一般，四面八方的討債大軍把當(dāng)?shù)刭e館住滿時，有的企業(yè)甚至帶著當(dāng)?shù)胤ㄔ旱膱?zhí)行人員，人們才發(fā)現(xiàn)集團(tuán)實際已成為一具空殼，并沒有什么資產(chǎn)可供執(zhí)行償還。也難怪，集團(tuán)在全國各地的分廠基本都是“借雞下蛋”，貼牌生產(chǎn)（OEM），所謂的低成本擴(kuò)張。自己并沒有多少資產(chǎn)。當(dāng)年自以為“傍上大款”的生產(chǎn)蛋白糖的深圳比邦公司被集團(tuán)的數(shù)百萬元欠款拖垮、破產(chǎn)。為把血汗錢要回去給職工發(fā)工資和遣散費用，老總帶領(lǐng)十幾名員工模仿日本武士道，每人額頭上纏繞“還我血汗錢”的白布條雄赳赳、氣昂昂、一次次乘火車北上討要。然而除了引來一批媒體追蹤報道，除了喚醒更多的企業(yè)加入討債大軍隊伍把集團(tuán)大門圍得水泄不通，除了把集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)嚇得不敢到辦公樓上班，有事用電話相互約出來在一輛圍著縣城不停環(huán)繞的中巴車上開會商量（史記：黨的一大就是在南湖的船上召開的），除了一次次的浪費差旅費外，沒有任何實際效果，甚至連集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)面也見不到。非但如此，一次比邦公司老總正在集團(tuán)駐地等待，忽然接到了法院的傳票：集團(tuán)把他給告了，理由是他的產(chǎn)品長期不合格，要他反賠集團(tuán)若干損失云云。這位已住不起賓館的老總欲哭無淚。

　　 在內(nèi)外交困、風(fēng)雨飄搖的形勢下，集團(tuán)在2001年秘密安排各省公司以個人名義在當(dāng)?shù)刈�冊私人公司運作市場，不準(zhǔn)再使用“XX集團(tuán)XX分公司”的招牌，從法律形式上脫離與集團(tuán)的聯(lián)系。此時集團(tuán)的用意已是“司馬昭之心，路人皆知”。怎奈集團(tuán)此時已是病入膏肓，此舉也沒有半點積極作用。倒是因為名字變更，各地的不少超市貨款結(jié)不出來成了死帳，又重新交了一大筆進(jìn)場費，管理費，贊助費等。而各地經(jīng)銷商在打款進(jìn)貨時又多了一份猜測和小心。

　　集團(tuán)老總在年底召開的省經(jīng)理以上人員會議上透露：“山東三株的老總被抓起來了，廣東愛多的老總也被抓了�！毖哉Z中不免有兔死狐悲之感。稍后又斗志昂揚的給大家打氣：“集團(tuán)永遠(yuǎn)不會完！在座的都是精英，河北省也找不出幾個！”會上的豪言壯語講完后，會下則開始秘密安排集團(tuán)的后事。在當(dāng)?shù)刎斦�的�?dān)保下，集團(tuán)又貸到了一筆款子。主要用于償還集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員股金，以及與集團(tuán)有利害關(guān)系的人員的集資款（集團(tuán)以10％的年利率在社會上吸收了不小數(shù)目的資金）和一些領(lǐng)導(dǎo)關(guān)照的欠款企業(yè)。普通百姓和集團(tuán)的普通職工自然沒份，大部分欠款企業(yè)也沒份。甚至都蒙在鼓里。

　　二．驚人的腐敗

　　把集團(tuán)各級實權(quán)人物的撈錢術(shù)略舉一二。先說各銷售公司吧，各省的銷售公司都是法人實體，與集團(tuán)是買賣關(guān)系。按說這種模式不落后，既好管理又便于考核。但在這里什么都變了味兒，“收支兩條線”這樣的基本財務(wù)法則集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)卻不會運用。集團(tuán)只考核回款，不控制開支。卻不知這樣做等于認(rèn)可各省公司的所有費用可以實報實銷，集團(tuán)失去了監(jiān)控。從集團(tuán)進(jìn)貨可以不付款，銷售貨款自己可以坐支。各省公司成了割據(jù)一方的諸侯。失去監(jiān)管的權(quán)力必然導(dǎo)致濫用權(quán)力！國家如此，企業(yè)也如此。體制管理上的大漏洞使得腐敗日盛。做假帳，報假庫存蔚然成風(fēng)。集團(tuán)成了聾子瞎子。省公司經(jīng)理以上的人物泡小姐都用公款買單，集團(tuán)所謂的公關(guān)招待費用每年以千萬計！各省地縣電視臺每年上億元的巨額廣告費也為這些人帶來了巨額回扣。除此之外，戶外廣告，定制促銷品，做形象，做促銷，所謂的公關(guān)招待費用等等無一不成了撈錢的捷徑。有個公司定制鋪貨用的促銷品小雨傘數(shù)萬把，每把價格只有三元錢，而發(fā)票卻讓開成了八元。這一筆就撈了多少！凡此種種，有些公司的費用率甚至在50％以上！

　　以發(fā)生在我身邊的實例為證：我在南方分管某省會市場。2000年按集團(tuán)部署做省會5個KA超市以及火車站前各零售店的形象工程。內(nèi)容包括每個超市的存包柜廣告、手推車廣告、收銀臺廣告、超市立柱廣告、燈箱廣告、小店招牌等，總價值20多萬元。集團(tuán)做形象一向都是大手筆的。這時省經(jīng)理把一個長期與他合作的私人廣告公司推薦給我，我發(fā)現(xiàn)對方的報價比集團(tuán)下發(fā)的最高指導(dǎo)價格還高出一倍多，就沒有與之簽訂合同。不過奇怪的是，合同雖然放在我的辦公桌沒有簽，但省經(jīng)理卻安排財務(wù)按對方的報價把全部工程款預(yù)付了。要知道此時拖欠職工工資已經(jīng)三個多月了。對方是個窮拼亂湊的施工單位，預(yù)付款拿到手施工質(zhì)量卻一塌糊涂。不到一個月手推車上的塑料板廣告就碎的差不多了。

　　因為有甜頭這個廣告公司特別愿意與我們“合作項目”。在這年的五一前，廣告公司經(jīng)理找到省經(jīng)理洽談新的“項目”——讓我們贊助XX萬元搞一臺“五一吉尼斯記錄晚會”，請幾個如喝啤酒、吐小球、轉(zhuǎn)呼啦圈等吉尼斯記錄保持者前來助興。因為贊助費用很高，省經(jīng)理說需請示集團(tuán)。幾天后集團(tuán)市場部答復(fù)不能批，但此時省經(jīng)理好像有難言之隱，對我們嘟囔說“不批也得搞”。并異常爽快的把贊助款給對方撥過去。當(dāng)然這樣的廣告公司搞晚會肯定是“醉翁之意不在酒”，門票一張也沒有賣出去，全都白送了。其中的端倪想必人人明白。

　　這個省經(jīng)理進(jìn)入集團(tuán)前連尋呼機(jī)都買不起，后來因家境困難還戒了煙。當(dāng)上省經(jīng)理后當(dāng)天便恢復(fù)吸煙，而且只吸精裝的七匹狼或云煙，據(jù)說抽其他牌子煙咳嗽。沒過兩個月手機(jī)也換成了四千多元的，外加一個四千多元的數(shù)碼相機(jī)。就在拖欠一百四十多名業(yè)務(wù)人員數(shù)月工資的關(guān)口，他又患上了暈火車癥，回集團(tuán)開會也好，回家也好，往返一律乘飛機(jī)。還動輒就讓老婆帶孩子乘飛機(jī)來南方與他團(tuán)聚。當(dāng)然機(jī)票都是由公司報銷，不要大驚小怪嘛。

　　這位省經(jīng)理離開集團(tuán)后在南方買了一個小造紙廠，當(dāng)起了老板。這也是后話。

　　集團(tuán)市場部的高管下來調(diào)研也很有特點，就是不看市場，不與客戶和業(yè)務(wù)人員交流，每天和省經(jīng)理吃喝玩樂。省經(jīng)理怕他與外界接觸了解到于己不利的情況，所以自始至終單獨全程陪護(hù)，隔絕高管與外界的聯(lián)系。高管也樂得逍遙自在。反正重要崗位都是關(guān)系網(wǎng)成員，偶有不是的，必然更是百倍殷勤，奉上實惠。自己何必認(rèn)真。市場若可以，回去百般吹噓某人如何能干；市場若差，則回去為之百般開脫，推卸責(zé)任。所以不管市場如何變化，省經(jīng)理以上人員都是穩(wěn)坐官椅，樂哉悠哉。

　　更有甚者：廣東，海南兩公司98年的銷量是四千萬元�？蛇@一年他們的費用花了多少呢？是三千八百萬元！可能誰都不會相信，但這是千真萬確的事實！更荒唐的是第二年即99年兩公司敗下陣來撤退，與福建公司合并�；�了天文數(shù)字的錢依然沒有能夠在這一帶市場站住腳。集團(tuán)老總對握有經(jīng)濟(jì)大權(quán)的華南大區(qū)經(jīng)理不滿了。就連小孩子也會想到是否有經(jīng)濟(jì)問題。于是乎，財務(wù)部、法紀(jì)部聯(lián)合調(diào)查了幾個月，翻箱倒柜，把成汽車的單據(jù)查了個底朝天。據(jù)說也沒查出所以然，最后是以大區(qū)經(jīng)理辭職走人而不了了之。

　　單一考核回款的另一大弊端是：回款≠銷售貨款。集團(tuán)為了回籠貨款，動不動就搞回款競賽�；乜钭尲瘓F(tuán)滿意的省經(jīng)理每次都能得到上萬元獎金（集團(tuán)唯恐這些諸侯賺得少，殊不知他們早已撈得腦滿腸肥）。為了回款各省公司經(jīng)理無所不用其極：除了部分貨款外，把職工的工資、股金，經(jīng)銷商的市場保證金，終端店的冰柜展示柜押金，以高額返利等條件誘騙經(jīng)銷商打的預(yù)付款，與電視臺聯(lián)手做假收款證明（集團(tuán)規(guī)定：各省公司付電視臺廣告費用計入回款）……統(tǒng)統(tǒng)充當(dāng)回款。這種拆東墻補(bǔ)西墻的運作方式漸漸進(jìn)入了惡性循環(huán)的怪圈：職工工資長期被拖欠，經(jīng)銷商的帳越欠越多，電視臺的欠款補(bǔ)上前筆又出后筆……。這就是各地分支機(jī)構(gòu)為何欠了那么多的外債，以至于象地下黨一樣隱藏辦公地點；經(jīng)銷商因?qū)嵉梅道�不同而砸價竄貨屢禁不止，市場極度混亂的深層次原因。

　　上行下效，別拿地級辦事處主任不當(dāng)干部。這一級大都是在集團(tuán)有背景的農(nóng)民擔(dān)任，集團(tuán)的管理混亂，浪費驚人。除了省公司有庫房，各地辦事處還有庫房。不僅費用巨大，也給這些主任們撈錢提供了便利。他們身兼三職：主任、會計、保管，業(yè)內(nèi)人士都知道，飲料市場的經(jīng)銷商都是個體戶，現(xiàn)金交易，不需要正規(guī)發(fā)票之類。截留的促銷力度和促銷品都變成了主任們口袋里的錢。有的主任上午睡懶覺，下午到長途汽車站門前撿廢票報銷，還有的干脆成本從班車售票員手里買。有的主任還把成麻袋的促銷品如雨傘、太陽帽、T恤衫、圓珠筆、掛歷等等托運回家，讓老婆到夜市上去賣，有的主任干了一年多就回家蓋起了小樓。

　　原材料采購供應(yīng)部門也是黑幕重重，養(yǎng)肥了一群貪婪的獅子。當(dāng)時集團(tuán)的生意如日中天，廣告鋪天蓋地。一些中小企業(yè)趨之若騖，巴不得背靠大樹分得一杯羹。但產(chǎn)品若想進(jìn)來，必須先打通關(guān)節(jié)；若想結(jié)走貨款，還是要打通關(guān)節(jié)。去年有篇文章揭露北方某大型飲料企業(yè)物資供應(yīng)部門的黑暗、腐敗最終導(dǎo)致這個企業(yè)的破產(chǎn)。我一看便知寫的就是我所在的集團(tuán)。原材料進(jìn)廠要通過質(zhì)檢，但集團(tuán)的質(zhì)檢就是目測。據(jù)說有人公開講：我就是標(biāo)準(zhǔn)！標(biāo)準(zhǔn)就是我！公關(guān)到位就一切合格，否則那一級的質(zhì)檢報告也不頂用。以集團(tuán)產(chǎn)品所用的包裝箱為例，應(yīng)該是當(dāng)時市場上最次的紙箱。強(qiáng)度不夠破損嚴(yán)重，裝卸車時還掉色，弄得裝卸工渾身是油墨。嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象。反映幾年無結(jié)果，其實集團(tuán)的紙箱并沒有省錢，而是蛀蟲們作為回扣吃掉了.。

　　雖然集團(tuán)還一本正經(jīng)地設(shè)立了法紀(jì)部，但都是抓幾條沒有背景的小魚交差，大魚是無人敢動的。就象一個獨裁政府不可能自己走向民主一樣，這個集團(tuán)不可能為自己千瘡百孔，盤根錯節(jié)的腐敗肌體動手術(shù)。因為牽一發(fā)而動全局，誰也不敢保證自己是干凈的。

　　三．無序的營銷

　　俗話說：不怕不懂，就怕一瓶子不滿，半瓶子晃蕩。集團(tuán)的營銷思路就是這樣一種狀態(tài)。主要領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代營銷理念一知半解，借助偶然取得的成功剛愎自用，聽不進(jìn)去任何意見。就象丟失街亭的馬謖，談起孫子兵法也能滔滔不絕，但因為他的斷章取義，抽象教條，實際運用完全變了味兒，只能打敗仗。回顧一下集團(tuán)從99年開始下滑，其間采取的一些錯誤對策不但沒能挽救集團(tuán),反而一步步走向衰敗。

　　就說營銷模式的轉(zhuǎn)變吧，集團(tuán)的主體是供銷合作社。創(chuàng)業(yè)之初采取的是側(cè)重傳統(tǒng)渠道----批發(fā)流通，推行地級總經(jīng)銷制，并取得了成功。應(yīng)該說這一模式當(dāng)時在中國是各品牌的必由之路。娃哈哈，三鹿，華龍，露露，雙匯等品牌無一不是如此。后來看到可口可樂，康師傅直接運作零售終端的直銷模式具有總經(jīng)銷體制無法比擬的巨大優(yōu)勢。廠家實現(xiàn)了渠道扁平化，最大限度的縮短了渠道長度。實現(xiàn)了對最接近消費者的環(huán)節(jié)----零售店的掌控。從而使產(chǎn)品在零售終端的價位、促銷、形象、陳列、組合、銷售等得到了優(yōu)化管理。學(xué)習(xí)并采用直銷模式也沒有錯，錯就錯在矯枉過正。就象邯鄲人學(xué)步，新步子沒有學(xué)會，原來走的步子也忘了。更何況集團(tuán)當(dāng)時省經(jīng)理以上人員的文化素質(zhì)偏低，對現(xiàn)代營銷學(xué)一知半解。培訓(xùn)又聽不懂，所以搞得不倫不類。不僅沒有效果，反而造成了巨大浪費。

　　舉一個真實的笑話：集團(tuán)準(zhǔn)備引進(jìn)現(xiàn)代營銷模式，進(jìn)行市場細(xì)化，渠道下沉。廢除地級總經(jīng)銷體制，設(shè)立縣級經(jīng)銷商。省會城市不再設(shè)總經(jīng)銷，效仿可口可樂公司分片區(qū)按網(wǎng)點數(shù)量、性質(zhì)、配送半徑設(shè)立簽約商，以求縮小渠道級數(shù)，實現(xiàn)對零售網(wǎng)點的最大覆蓋和掌控。KA店、A類店由公司自己運作。謂之直銷模式。這個并不深奧的現(xiàn)代營銷模式對集團(tuán)從上至下的掌權(quán)者來講，就如聽天書一般難懂。集團(tuán)銷售公司的總經(jīng)理原來身份是小學(xué)老師，似懂非懂的幾天培訓(xùn)后，各大區(qū)經(jīng)經(jīng)理、省公司經(jīng)理回去布置落實。南方某經(jīng)理原是棉紡廠的伙夫，初中文化（此等素質(zhì)能當(dāng)上駐外公司的一把手，也是只有在這個集團(tuán)才能發(fā)生的奇跡），他在回去的路上就把什么是簽約商，如何選定，如何管理；什么是直銷，較之總經(jīng)銷體制有何優(yōu)越性忘光了，當(dāng)然本來也沒聽懂。會上自然不敢說不懂，萬一讓集團(tuán)老總給撤了不就失去了這個撈錢的位子了嘛。不過這位經(jīng)理倒也實在，回到公司把負(fù)責(zé)省會市場的業(yè)務(wù)員召集到一起交待：“集團(tuán)不讓設(shè)總經(jīng)銷了，搞直銷。直銷怎么回事我也不明白。你們出去看著賣吧，別發(fā)生貨款風(fēng)險就行。集團(tuán)要求最大限度地發(fā)展簽約商，你們趕緊把簽約商名單匯總上報集團(tuán)市場部�！睒I(yè)務(wù)員們不明白：“什么叫簽約商？最大限度是多少？批發(fā)部都算嗎？”省經(jīng)理一臉無奈：“我也不知道，你們看著報吧�！贝蠹蚁±锖�涂匯總了一百多個批發(fā)店名字地址傳真給了集團(tuán)。市場部來電稱“太少，要多報�！睒I(yè)務(wù)員們更糊涂了，又把零售小店也算上湊了300多個報上去，上面答曰：“這才夠數(shù)�！保ㄒ�知道這個省會只有125萬人口）。

　　直銷模式引入快一年總算找到點門路，卻又陷入了矯枉過正的極端。每個省會公司的編制都在70人以上。而銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于我們的康師傅營業(yè)所卻不足十個人。等于集團(tuán)每10個業(yè)務(wù)人員承擔(dān)康師傅一個業(yè)務(wù)員的工作量。人員之多，分工之細(xì)創(chuàng)造了國內(nèi)之最：批發(fā)部，中小商業(yè)網(wǎng)點部，超市部，賓館酒樓部，特殊渠道部，旅游景點部，學(xué)校部，郊縣部。過細(xì)的分工造成了人員浪費，效率低下。比如，批發(fā)部負(fù)責(zé)把產(chǎn)品銷到各片區(qū)的簽約商，中小商業(yè)網(wǎng)點部負(fù)責(zé)把簽約商的貨物鋪到片區(qū)內(nèi)的零售店。明明是一個人的工作卻非要分成兩個部門，若干人去完成。結(jié)果因為中小商業(yè)網(wǎng)點部的人員難以考核，直銷業(yè)代造假表成風(fēng)。該部門的統(tǒng)計銷量是批發(fā)部的數(shù)倍！但常識是：該部門的銷量永遠(yuǎn)小于批發(fā)部才對。就一個城市的旅游景點而言，大多分散布局，相距遙遠(yuǎn)，交給所在片區(qū)的業(yè)代管理應(yīng)該說最為合理。為了強(qiáng)調(diào)專業(yè)性硬把它交給一個人管理，每天在路上的時間就耗去一大半。東奔西走，南轅北轍，疲于奔命。又如學(xué)校部與中小商業(yè)網(wǎng)點部很難界定邊界，造成部分零售點重復(fù)拜訪，砸價串貨，各為其主。凡此種種，不一而論。應(yīng)該說“人海戰(zhàn)術(shù)”是浮夸風(fēng)的又一個翻版。在鼎盛時期集團(tuán)的營銷公司達(dá)到了近萬人之眾，年銷量五倍于我們的可口可樂公司也望塵莫及。它的不良后果是多方面的：首先團(tuán)隊失去了斗志和凝聚力，偷懶、造假表成風(fēng)。再加上當(dāng)官的腐敗撈錢，普通員工的工資無法及時發(fā)放這種反差更使得這個團(tuán)隊成了一盤散沙。時至今日，我在招聘業(yè)務(wù)人員時，依然不愿聘用曾在該集團(tuán)就職過的業(yè)代，他們的懶惰耍滑給我留下了極壞的印象。

　　渠道管理如此，營銷策劃、產(chǎn)品開發(fā)等工作也不入流，非常偏激。既然采取了直銷模式，上了那么多的人馬，促銷力度的投放應(yīng)以零售終端為主，對經(jīng)銷商和中間商應(yīng)減小力度。因為給他們的力度過大只能導(dǎo)致市場混亂，砸價竄貨。比如可口可樂公司，康師傅給經(jīng)銷商的返利僅略高于配送費用，把經(jīng)銷商的作用降到物流或郵差的角色。而市場的運作管理完全由廠家的人員控制，維護(hù)了市場的穩(wěn)定。但是集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)看不到這一點，采用了直銷模式，思維和管理模式依舊停留在總經(jīng)銷體制上�？吹绞袌鱿禄�，本能的反應(yīng)是認(rèn)為經(jīng)銷商的返利低了挫傷了他們的積極性�？墒菍�經(jīng)銷商增加力度仍然不見效以后，又分析是二批商的利潤不合理，對二批商要建立業(yè)績卡，由廠家直接掌控，直接兌現(xiàn)返利。依舊沒有效果時，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無奈的說：我們給的促銷力度是可口可樂，康師傅想都不敢想的，可你們在下面還是做不好市場。

　　記得當(dāng)時集團(tuán)老總曾在會上斷言：娃哈哈在兩年內(nèi)必然滅亡(因為娃哈哈沒有象集團(tuán)一樣推行直銷模式)！結(jié)果兩年過去了，娃哈哈品牌不僅沒有滅亡，而且成了中國食品界第一品牌。自己的品牌倒是倒下了。其實，“營銷無定式，市場有規(guī)則'”。這是每一個營銷人都明白的基本法則。中國的市場太大太復(fù)雜了，很難說哪一種模式是放之四海而皆準(zhǔn)的最佳模式。你說總經(jīng)銷體制不好吧，可時至今日有許多名牌產(chǎn)品還在采取這種模式，而且活得很好，沒有看出要死的跡象。何況集團(tuán)當(dāng)時的主要銷量是在三四級市場即農(nóng)村市場取得的，一二級市場受品牌、品質(zhì)的制約銷量并不大。盲目的與擅長城市市場的可口可樂，康師傅比賽直銷，未免操之過急。華龍就是這方面成功的范例：它在很長時間里避開與康師傅，統(tǒng)一的正面交鋒，而專攻兩大品牌所不擅長但卻占中國人口總數(shù)百分之八十的農(nóng)村市場。主打中低檔產(chǎn)品。在牢牢的站穩(wěn)農(nóng)村市場第一品牌后，積蓄了足夠的實力，轉(zhuǎn)而開發(fā)高端產(chǎn)品進(jìn)軍一二級市場。試想范現(xiàn)國剛創(chuàng)業(yè)就湊錢開發(fā)今麥郎，還會有今天的華龍嗎?恐怕早被康師傅扼殺了�！�

　　即便是世界飲料的第一品牌----美國的可口可樂公司來到中國也走了許多彎路，交了不少學(xué)費，才逐步修改、補(bǔ)充、完善成了今天在中國通行的營銷模式。這是因為中國地域之大，城鄉(xiāng)差別之大，商業(yè)網(wǎng)點之分散，獨具中國特色。沒有哪個國家的營銷模式可以照搬移植過來。偌大的農(nóng)村市場，直銷模式再好在這里也派不上用場。無論你如何強(qiáng)調(diào)深度分銷，鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批商都是你必須依賴的主力軍�？梢哉f，沒有他們就無法運作農(nóng)村市場。記得我在南方工作時，與當(dāng)時進(jìn)入中國市場從事批發(fā)業(yè)務(wù)的美國沃爾瑪山姆會員店、德國麥德龍連鎖超市談判進(jìn)場事宜，對方口氣狂妄的宣稱：讓這里的批發(fā)大市場兩年內(nèi)關(guān)門！因為國外是沒有批發(fā)市場的！批發(fā)生意也由我們這樣的超市來做。我回答說：批發(fā)大市場兩年內(nèi)絕對不會關(guān)門！隨著廠家渠道政策的下沉和商超渠道在零售業(yè)中的崛起，以及你們這類批發(fā)超市的介入，它會逐步萎縮�；蛟S十年后它會關(guān)門。批發(fā)市場作為中國特有的歷史產(chǎn)物，它的輝煌已成為過去，而且永遠(yuǎn)不會再來。但在相當(dāng)長的一個時期里它的作用還無法替代。比如，你們會賒銷嗎？不會。你們會經(jīng)營雜七雜八、上不了臺面卻在貧困農(nóng)村有著廣泛市場的低檔產(chǎn)品嗎？不會。你們會跨越城鄉(xiāng)結(jié)合部的限度到偏遠(yuǎn)農(nóng)村去配送嗎？也不會。你們不會的，我們的批發(fā)市場都會。恍然間六、七年過去了，我沒有說錯，從南到北的批發(fā)市場都沒有關(guān)門但都在萎縮。

　　集團(tuán)起步時借助了全國糖酒會的招商作用，本來無可非議。許多品牌開始上市時為了節(jié)約人力財力都選擇這一捷徑。但奇怪的是集團(tuán)事業(yè)發(fā)展到頂峰后，又連續(xù)三屆獨家贊助全國糖酒會，玩起了燒錢游戲。每屆費用達(dá)七八百萬之巨！創(chuàng)造了糖酒會歷史上前無古人后無來者的壯舉！讓經(jīng)銷商們都感到迷惑不解：論品牌，已經(jīng)家喻戶曉；論網(wǎng)絡(luò)，全國除西藏和祖國寶島臺灣外，每個縣都有了。還到這里來擺排場為嘛呢？集團(tuán)產(chǎn)品從九四年上市，到九八年達(dá)到頂峰，各地的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)十分健全。分布在全國的營銷公司就有48個，營銷分公司200多個，營銷隊伍達(dá)8600人，規(guī)模和數(shù)量當(dāng)時都堪稱食品飲料界之最。何況糖酒會的招商主要是為中小企業(yè)服務(wù)，一流品牌在選擇經(jīng)銷商時要對其網(wǎng)絡(luò)分布、客情關(guān)系、資金實力、配送能力、配送線路和周期、業(yè)務(wù)隊伍、倉庫容量等諸多因素綜合考察確定。絕非在洽談桌前自我表白完就交定金簽約那么簡單。二OOO年成都糖酒會上，集團(tuán)的冰茶主宰了全成都人和幾十萬全國各地客商的眼球。集團(tuán)的氣派超凡：超大型的戶外廣告，國際會展中心開幕現(xiàn)場利用29200多個冰茶空罐筑成的宏偉城墻，最佳位置的超大展臺，以及每個展位證背面的集團(tuán)標(biāo)志等，被稱為當(dāng)時“最霸道的廣告”。會后對外宣稱簽約兩個億。行外人也許真的就認(rèn)為這是多么輝煌的成果，但明白人一眼就會看破這出滑稽的鬧劇。集團(tuán)的銷售公司在各地都有分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)銷商不在當(dāng)?shù)赜嗀�，跑到成都來簽什么約？可口可樂、伊利比誰的銷量都大，卻從來不參加糖酒會，他們的訂單都是在哪兒簽的？

　　集團(tuán)的各種促銷活動也別具一格：促銷無活動主題，無明確目的。說不清是為了提升品牌形象？還是提升銷量？還是為了推廣新品？抑或其他？反正是旅游景點，超市門里門外，學(xué)校院內(nèi)，城市廣場……總是轟轟烈烈、熱熱鬧鬧不停地搞。似乎是為了促銷而促銷。而每一個促銷活動也沒有嚴(yán)格的費用預(yù)算、投入產(chǎn)出比估算和效果預(yù)估。搞完了就實報實銷，反正集團(tuán)有的是錢。市場部的大員們從來也不知道活動結(jié)束后要總結(jié)、評估、調(diào)研、分析。相當(dāng)一部分省經(jīng)理甚至不知道市場部的職責(zé)分工，更不知與銷售部有何區(qū)別。疏于管理，疏于監(jiān)督，使一部分掌權(quán)者看到了促銷里面的油水。從此更加促銷不斷，樂此不疲。

　　花錢有任務(wù)是集團(tuán)的另一大特色：集團(tuán)做形象，做廣告，做促銷品的費用可以用鋪天蓋地，鈔票如流水來形容。與其他品牌由下而上不斷遞申請不同，集團(tuán)是由上而下定任務(wù)——必須做多少店招廣告、戶外廣告、報紙廣告、KA店的收銀臺廣告、存包柜廣告、手推車廣告……，費用必須在多長時間花完。報的越多，花錢越多，批得越快。2002年集團(tuán)垮下去時，許多經(jīng)銷商還帶著惋惜回憶：“沒見過哪個品牌那樣做形象。簡直是不把錢當(dāng)錢花，而是當(dāng)紙花。”

　　再如電視廣告投入，力度之大，至今在食品飲料界尚無一個品牌能超越。據(jù)說在創(chuàng)業(yè)之初，集團(tuán)老總的思路很有前瞻性：飲料這類典型的沖動性購買產(chǎn)品與電視的廣告宣傳關(guān)系極大！在高層會議上力排眾議，在一片反對聲中毅然決定把大筆款項匯到中央電視臺，果然收到了意想不到的爆炸性效果。冰茶消費熱潮很快形成，各地經(jīng)銷商的訂單如雪片一般飛來。集團(tuán)從電視廣告嘗到了甜頭，從此一發(fā)不可收拾。廣告越打越猛，投入越來越大，從中央臺到省市臺，地級臺，甚至縣級臺！四級網(wǎng)絡(luò)，層層疊疊，交叉呼應(yīng)。氣勢絕對壓過了今天的腦白金。集團(tuán)老總固執(zhí)地認(rèn)為：廣告力度有多大，市場就有多大！這么大的廣告投入不僅使集團(tuán)不堪重負(fù)，而且過多過濫的廣告讓廣大消費者產(chǎn)生了厭煩抵觸心理。就如同今天所有人只要看見腦白金的廣告就馬上換臺一樣。產(chǎn)品性質(zhì)也不同，腦白金這類暴利的保健品靠廣告忽悠人，而食品飲料靠的是綜合產(chǎn)品力的競爭！產(chǎn)品力的核心是什么？品牌，質(zhì)量，價位，包裝，服務(wù)……。.廣告僅僅是品牌傳播，消費者告知的一個方面，而非包治百病的靈丹妙藥。廣告力度持續(xù)加大，市場業(yè)績卻持續(xù)下滑。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)由偏激到偏執(zhí)，始終找不到問題的癥結(jié)，走不出誤區(qū)。

　　集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的偏激從開發(fā)冰茶紅酒這個產(chǎn)品就可見一斑。這個不倫不類的產(chǎn)品搞了幾年從來沒有賣開過（事實上也不可能賣開）。但集團(tuán)老總對其卻情有獨鐘，說它既好看又好喝。茶與酒本是冰火兩重天的產(chǎn)品，它們怎么能混合成第三種產(chǎn)品？產(chǎn)品可以創(chuàng)新，但必須是以符合消費時尚、滿足消費者需求為中心。而不能是荒誕獵奇的貓狗媾和。不論過去、現(xiàn)在還是將來，如果有人把茅臺和農(nóng)夫山泉混合成第三種產(chǎn)品或把長城干紅與康師傅綠茶混合成第三種產(chǎn)品，我都認(rèn)為是神經(jīng)錯亂的表現(xiàn)。

　　集團(tuán)老總經(jīng)常津津樂道三大營銷戰(zhàn)略：低成本戰(zhàn)略；集中一點的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略。說這是營銷戰(zhàn)略上最常用的�？上н@三大戰(zhàn)略全被用跑了題。低成本戰(zhàn)略使得集團(tuán)除了冰茶易拉罐尚可外，其他產(chǎn)品都有些粗制濫造；集中一點的戰(zhàn)略老總是這樣運用的：我們與可口可樂全面抗衡顯然不是對手，但我們可以把優(yōu)勢集中于一點——就是超市渠道，我們把從超市產(chǎn)生的銷售額全部送還超市，用于做品牌，做形象，做促銷。在這一點上壓過可口可樂。這種“打架不要命”的戰(zhàn)法至今仍無第二個品牌采用。特別是對差異化戰(zhàn)略的斷章取義徹底斷送了集團(tuán)：九九年康師傅的熱灌裝純茶飲料在市場上逐步占據(jù)上風(fēng)，這時候集團(tuán)若及時跟進(jìn)，憑借茶飲料第一品牌的優(yōu)勢，至少可以跟康師傅、統(tǒng)一三分天下。但老總固執(zhí)的認(rèn)為康師傅既然走在前面了，我們跟進(jìn)一個熱灌裝產(chǎn)品有什么意思？一定要與之開展差異化競爭。于是就有了那個粗制濫造的“變得彩”產(chǎn)品。集團(tuán)為之又虧進(jìn)了數(shù)千萬元，市場一步步滑下去。

　　針對大家“開發(fā)純茶精品，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以適應(yīng)與康師傅的競爭”'這類正確意見，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批駁說：飲料是典型的沖動性購買產(chǎn)品，不是高科技，它的主要功能是解渴。只要上面有廣告，下面有陳列。消費者就不會不買。我們與康師傅的差距不是產(chǎn)品質(zhì)量，而是終端陳列不及康師傅。領(lǐng)導(dǎo)觀點一亮，馬上有阿諛奉承者獻(xiàn)媚。當(dāng)時負(fù)責(zé)石家莊市場的某經(jīng)理專門寫了一篇市場調(diào)查報告來印證這一論點。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)大為贊賞，加了批語發(fā)表在集團(tuán)的報紙上。我看了這篇睜著眼睛說瞎話的文章感到十分氣憤，馬上上書集團(tuán)老總：此風(fēng)不可長！飲料雖然不是高科技，但口感質(zhì)量同樣重要。我們的新品開發(fā)不僅過程緩慢，而且粗制濫造�？诟�、包裝質(zhì)量都遠(yuǎn)不及競品。以變得彩為例，與康師傅不在一個檔次上。消費者飲用前需擰下瓶蓋，然后按下塞子，讓塞子里面的茶粉和糖精漏入水中，再把瓶蓋擰上，上下左右搖晃，待茶粉和糖精充分溶解重新打開蓋子飲用。糖精的甜有一種怪味，與康師傅熱灌裝的白糖加蜂蜜茶飲料不能相提并論。而且變得彩產(chǎn)品不能冰鎮(zhèn)，否則茶粉就容易結(jié)塊，不易溶解。加之塞子質(zhì)量不過關(guān)，按不動的比比皆是。鋪貨時我們有個業(yè)務(wù)員給客戶做演示，連開三瓶都沒有按下去，羞得恨不能找個地縫鉆進(jìn)去。什么體現(xiàn)自我操作的賣點完全是沒有進(jìn)行市場調(diào)研的主觀臆斷。消費者的首次購買可以靠沖動、好奇，以后的重復(fù)性購買和指名購買靠什么？這就如同滿大街的酒店，菜譜都大致相同，也都能讓你吃飽，可為什么有的酒店生意興隆，有的卻冷冷清清？這就是質(zhì)量、,品牌、服務(wù)在起作用。我們的終端陳列、形象為什么不及競品？只要你深入走訪零售點不難發(fā)現(xiàn)癥結(jié)就在產(chǎn)品質(zhì)量上。我們的產(chǎn)品沒銷量，零售店不肯把最佳的陳列位置，最大的陳列排面提供給我們。在超市也是一樣，我們支付的堆頭費用要高出競品許多，超市仍不愿把最佳的位置提供給我們。這并非是超市在搞歧視，而是每期堆頭競品銷量可以周轉(zhuǎn)五次，我們卻只有兩次。超市不會單純的賣場地，更重要的是賣銷量，賣品牌，賣人氣。　

　　我的這些意見在當(dāng)時是不和諧的雜音，沒有任何作用。而石家莊的那位經(jīng)理由于一貫善于逢迎，又是嫡系，經(jīng)常受到表彰獎勵。上萬元的獎金就領(lǐng)了多次，這在當(dāng)時絕對是重獎。不久我們這批掛“副”字的省經(jīng)理有三人被扶正。大家原來最看好的我卻沒有份兒，我心里清楚是怎么回事。頗具諷刺意味的是，沒過半年在石家莊市場我們的產(chǎn)品被康師傅，統(tǒng)一兩大品牌打的難覓蹤影。不知老總心里作何感想，也不知那位經(jīng)理作何感想。我突然想起了一部二戰(zhàn)題材電影中的情節(jié)：戰(zhàn)爭后期德國在盟軍的沉重打擊下已無力組織進(jìn)攻，這時實施戰(zhàn)略退卻組織防守?zé)o疑是正確的。但希特勒已偏執(zhí)得歇斯底里，揮舞著拳頭不斷喊叫：德意志沒有完！進(jìn)攻！進(jìn)攻！誰敢撤退我槍斃他！大部分將軍都沉默順從，敢于向元首提正確意見的被撤職查辦。　

　　在此期間江西公司為推廣那個老總自己看好，被冠之以“差異化”賣點但又粗制濫造的新品“變得彩”，出臺了一個讓人目瞪口呆的促銷力度，每進(jìn)一箱“變得彩”，贈送一箱中塑瓶冰茶。還印發(fā)了許多傳單，大意是：進(jìn)多少，送多少。連本帶利全給你！老總大為贊賞，還特意打電話讓我效仿。我看了之后暗自苦笑：這哪里是做市場，簡直是孤注一擲的賭徒!連本帶利都給別人，自己怎么活？偌大一個集團(tuán)卻象一個斗氣的孩子，動輒就赤膊上陣。從來不知道計算投入產(chǎn)出比。

　　想起1999年和2000年在全國范圍內(nèi)轟轟烈烈開展的“冰涼玩?zhèn)�夠'”促銷活動白白浪費了多少錢！這個活動的主題是：與旅游景點等單位實行聯(lián)合促銷，消費者買一瓶(聽)本品，就可以享受打折門票或免費乘一次公交車。這個創(chuàng)意乍一聽覺得很新穎，仔細(xì)分析不難看出實際意義不大。因為人氣旺的景點是不會給你打折的，除非你廠家補(bǔ)差價；沒有人氣的地方大家本來就不愿意去，打個八折也沒什么吸引力；公交公司也不傻，廠家要全額買單。事實上也沒有哪個品牌這么搞。這個活動的最大敗筆就在于把寶貴的資源平均投向了龐大人群中的每一個消費者。就如同彩票站讓每張彩票人均中兩元錢，彩民也沒興趣買了，彩票站也要賠死。但老總不這么看，他認(rèn)為這正是集團(tuán)獨樹一幟的地方。要不惜代價的搞。結(jié)果折騰了兩年，每個人都得承認(rèn)以失敗告終。我這個剛直不阿的性格看見不對的就要說，就敢說。2000年集團(tuán)市場部副經(jīng)理（老總的女兒）打電話和我溝通“冰涼玩?zhèn)�夠'”活動的組織進(jìn)展情況，我直言不諱的講了對這個活動的反對意見。惹得她很不高興。過后對別人講我這個人對集團(tuán)布置的工作不積極，說起反對意見倒是一套一套的。

　　剛愎自用，固執(zhí)己見，管理混亂，腐敗成風(fēng)。以及營銷策劃，產(chǎn)品開發(fā)，市場運作管理的決策連續(xù)失誤，使得集團(tuán)入不敷出。雖然在市場的千呼萬喚中集團(tuán)終于在2001年推出了茶韻這樣的熱灌裝茶飲料，但已時過境遷。錯失了三年多的大好時機(jī)，產(chǎn)品下滑必然導(dǎo)致品牌下滑，面對“無可奈何花落去”的局面，集團(tuán)回天乏力。

　　時間定格在2002年，集團(tuán)陷入了貸款無門，融資無望，資金鏈斷裂，市場急速萎縮的困境。這部千瘡百孔的龐大機(jī)器終于無力地停止了運轉(zhuǎn)。冰茶神話破滅了，冉冉升起的紅日隕落了。留下的是拖欠銀行的數(shù)億貸款，以及供應(yīng)商，經(jīng)銷商，協(xié)作廠的數(shù)億貨款、加工費，還有巨額的電視廣告費，若干運輸戶的運費，數(shù)千名職工的工資，股金，養(yǎng)老金……。如果把這些賬單打出來的話，不知道會有多長。比這些賬單還長的，是留給人們的無盡惋惜和反思。